• 2010/3/21

目標管理法(MBO; Management By Objectives)

引用本文加入書籤轉寄本文
*授課時間:
(第一班):每週一19:00~21:30 + 每週六09:30~12:00
(第二班)每週六09:30~12:00+13:30~16:00
(其他班)只要人數有5人以上- -臺中以北及花宜可指定上課地點及時間


目標管理法(MBO; Management By Objectives)
(摘錄整理- -Lee)

<<>>領導&管理採用的model

1.主管機關&一般中大公司董總副總:
   絕大多數是採用"一一檢驗,一一批判"的心態
   類似面對論文之答辯委員以及法官檢察官。
2.筆者採用的model:
   採用"概括接受,激勵向上"的手段
   清楚下屬&友朋的優缺點,但既要用他她,就充分尊重並激勵他她向上提升....
  

1、目標管理的由來
目標管理(Management by objectives縮寫為MBO)20世紀50年代中期出現於美國,以泰羅的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎形成的一套管理制度。憑藉這種制度,可以使組織的成員親自參加工作目標的制定,實現自我控制,並努力完成工作目標。而對於員工的工作成果,由於有明確的目標作為考核標準,從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理,因而可以大大激發員工為完成組織目標而努力。由於這種管理制度在美國應用得非常廣泛,而且特別適用于對主管人員的管理,所以被稱為管理中的管理
1954年,德魯克在《管理的實踐》一書中,首先提出了目標管理和自我控制的主張。之後,他又在此基礎上發展了這一主張,他認為,企業的目的和任務,必須化為目標,企業的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導,以此來達到企業的總目標。如果一個範圍沒有特定的目標,則這個範圍必定被忽視,如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作,則企業規模越大,人員越多時,發生衝突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業界和管理學界產生了極大的影響,對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用。
2、目標管理的概念與特點
目標管理的概念可以從以下幾方面的特點來理解:
(1)目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者,即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標,然後對總目標進行分解,逐級展開,通過上下協商,制定出企業各部門、各車間直至每個員工的目標;用總目標指導分目標,用分目標保證總目標,形成一個目標手段鏈。
(2)強調自我控制。大力倡導目標管理的德魯克認為,員工是願意負責的,是願意在工作中發揮自己的聰明才智和創造性的;如果我們控制的物件是一個社會組織中的,則我們應控制的必須是行為的動機,而不應當是行為本身,也就是說必須以對動機的控制達到對行為的控制。目標管理的主旨在於,用自我控制的管理代替壓制性的管理,它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力,推動他們盡自己最大的力量把工作做好。
(3)促使下放權力。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一,唯恐失去控制是阻礙大膽授權的主要原因之一。推行目標管理有助於協調這一對矛盾,促使權力下放,有助於在保持有效控制的前提下,把局面搞得更有生氣一些。
(4)注重成果第一的方針。採用傳統的管理方法,評價員工的表現,往往容易根據印象、本人的思想和對某些問題的態度等定性因素來評價。實行目標管理後,由於有了一套完善的目標考核體系,從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。目標管理還力求組織目標與個人目標更密切地結合在一起,以增強員工在工作中的滿足感。這對於調動員工的積極性,增強組織的凝聚力起到了很好的作用。
3、目標管理的基本過程
由於各個組織活動的性質不同,目標管理的步驟可以不完全一樣,但一般來說,可以分為以下四步。
(1)建立一套完整的目標體系。實行目標管理,首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的,然後由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種目的手段的關係;某一級的目標,需要用一定的手段來實現,這些手段就成為下一級的次目標,按級順推下去,直到作業層的作業目標,從而構成一種鎖鏈式的目標體系。
(2)制定目標。制定目標的工作如同所有其他計畫工作一樣,非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針,如果指導方針不明確,就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外,制定目標應當採取協商的方式,應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標,然後由上級批准。
(3)組織實施。目標既定,主管人員就應放手把權力交給下級成員,而自己去抓重點的綜合性管理完成目標主要靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之後,作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親,便違背了目標管理的主旨,不能獲得目標管理的效果。當然,這並不是說,上級在確定目標後就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助、提出問題,提供情報以及創造良好的工作環境方面。
(4)檢查和評價。對各級目標的完成情況,要事先規定出期限,定期進行檢查,檢查的方法可靈活地採用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對於最終結果,應當根據目標進行評價,並根據評價結果進行獎罰。經過評價,使得目標管理進入下一輪迴圈過程。
4、目標管理的局限性
儘管目標管理方法有很多優點,但它也有若干弱點和缺點。有的缺點是方法本身存在的,另外一些則是在運用中引起的。
(1)對目標管理的原理和方法宣講得不夠。目標管理看起來簡單,但要把它有效地付諸實施,則尚需各級主管人員對它有詳盡的瞭解和認識。這就需要對目標管理的整個體系做耐心的解釋工作,說明目標管理是什麼;它怎樣發揮作用;為什麼要這樣做;它在評價管理工作成效時起些什麼作用;以及參與目標管理的人能得到什麼好處等。
(2)沒有把指導方針向擬定目標的各級主管人員講清。目標管理和其他各種計畫工作一樣,如果那些擬訂目標的各級主管人員得不到必要的指導方針,不瞭解計畫工作的前提條件和企業的基本戰略和政策,那麼他們就無法制訂出正確的目標,也就無法發揮目標管理的作用。
(3)目標難以確定。一方面可考核的目標是難以確定的;另一方面使同一級主管人員的目標都具有正常的緊張費力程度更是困難的,而這兩個問題恰是使目標管理取得成效的關鍵。
(4)目標一般是短期的。幾乎在所有實行目標管理的組織中,所確定的目標一般都是短期的,很少超過一年,常常是一季度或更短些。強調短期目標的弊病是顯而易見的,因此,為防止短期目標所導致的短期行為,上級主管人員必須從長期目標的角度提出總目標和制定目標的指導方針。
(5)不靈活的危險。目標管理要取得成效,就必須保持其明確性肯定性,如果目標經常改變,就難以說明它是經過深思熟慮和周密計畫的結果,這樣的目標是沒有意義的。但是,計畫是面向未來的,而未來存在許多不肯定因素,這又使得必須根據已經變化了的計畫工作前提對目標進行修正。然而修訂一個目標體系與制定一個目標體系所花費的精力相差無幾,結果可能迫使主管人員不得不中途停止目標管理的過程。
瞭解目標管理的局限性,對於有效地實施目標管理是很重要的。目標管理在我國的管理發展中還是一種新的趨勢,各類組織的主管人員還需不斷探索,使之不斷完善。
目標是在一定時期內(一般為一年)組織活動的期望成果,是組織使命在一定時期內的具體化。是衡量組織活動有效性的標準。由於組織活動個體活動的有機疊加,因此只有各個員工,各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻,組織目標才可能實現。所以,如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設法赤組織的總目標努力工作是管理活動有效性的關鍵。目標管理正是解決這一問題的具體方法。
一、目標管理的含義
"目標管理"的概念是管理專家德魯克1954年在著名《管理實踐》中最先提出的,其後他又提出"目標管理和自我控制"的主張,德魯克認為,並不是有了工作才有目標,而是相反,有了目標才能確定每個人的工作。所以"企業的使命和任務,必須轉化為目標",如果一個領域沒有目標,這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理,當即組織最高層管理者確定了組織目標後,必須對其進行有效分解,轉變成各個部門以及各個人的分目標,管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
目標管理提出以後,便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期,企業急採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力,目標管理的出現可謂應運而生逐被廣泛應用,並很快為日本、西歐國家的企業所仿效,在世界管理界大行其道。目標管理的具體形式各種各樣,但其基本內容是一樣的。
所謂目標管理乃是一種程式或過程,它使組織中的上級和下級一起協商,根據使命確定一定時期內組織的總目標,由此決定上、下級的責任和分目標,並把這些目標經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。
目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的(如下說明):
這是兩種對人性完全相反的〝假設性〞理論,從上圖中我們看到:X理論是~〝假設〞,因為一般人的本性是懶惰的.....所以管理者需要對他們施加壓力;Y理論是~〝假設〞,人們願意為集體的目標而努力.....所以不需要外界的壓力和處罰。
 A企業的管理辦法是:認為「人性本惡」,因此需要外力作用才能產生人的工作動機,所以在獎勵制度上,就是以薪資報酬來激勵員工的生產(例如:加班費、伙食費、調薪、職務加給、三節獎金、年假、旅遊、婚喪喜慶補助.....等福利),這些報酬可以滿足員工生理及生活安全上的需要;但同時也很重視懲罰(例如:遲到就沒有全勤獎金,且以分鐘計點扣錢.....)。台灣許多傳統企業普遍是這種以X理論為管理重點。甚至有些惡劣的管理者,視員工為工作機器,要求員工對自己的指令必須完全地服從,自己的心情喜惡就是公司的懲罰規章(這是在台灣許多券商最常見到的現象)
 B企業的管理辦法是:認為「人性本善」,創造一個適宜的工作環境和工作條件,讓員工在這個適宜的條件下,發揮個人潛能、長才與創造力。這是屬於「人性化」管理。在台灣的企業中,「奇美」算是典型的Y理論擁護者;
X理論與Y理論是可以並用X理論、Y理論雖然各有其合理性的一面,但並不適用於所有人;X理論低估了人的本性、Y理論則過於理想化。應該針對不同的情況,選擇或交替使用XY理論,這就是Y理論;
Y理論的簡介
Y理論是1970年由美國管理心理學家約翰·莫爾斯John.J.Morse)和傑伊·洛希Jay.W.Lorscn)根據"複雜人"的假定,提出的一種新的管理理論。它主要見於1970年《哈佛商業評論》雜誌上發表的《超Y理論》一文和1974年出版的《組織及其他成員:權變法》一書中。該理論認為,沒有什麼一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式,必鬚根據組織內外環境自變數和管理思想及管理技術等因變數之間的函數關係,靈活地採取相應的管理措施,管理方式要適合於工作性質、成員素質等。超Y理論在對X理論和Y理論進行實驗分析比較後,提出一種既結合X理論和Y理論,又不同於是X理論和Y理論,是一種主張權宜應變的經營管理理論。實質上是要求將工作、組織、個人、環境等因素作最佳的配合。
其基本觀點是:
·       人們帶著許多不同的需要和動機加入組織,但最主要的是實現其勝任感;
·       由於人們的勝任感有不同的滿足方法,所以對管理要求也不同,有人適用X理論管理方式,有人適用Y理論管理方式;
·       組織結構管理層次、職工培訓、工作分配、工資報酬和控制水平等都要隨著工作性質、工作目標及人員素質等因素而定,才能提高績效;
·       一個目標達成時,就會產生新的更高的目標,然後進行新的組合,以提高工作效率
Y理論的特點[1]
一般說來,超Y理論具有以下幾個特點:
1.主體需求的差異性
 人們是懷著不同的需要而參加工作的,有的人需要正規化機構和條例,不需要決策和承擔責任;有的人則需要自治,需要創造性機會,需要實現勝任感。
2.組織方式相異性
 管理應當使工作性質和工作人員的需求相結合,和工作人員素質相協調,採取適當的組織形式和領導方式,以提高工作效率。
3.控製程度應變性
 組織機構和管理層次的劃分,職工的培訓和工作的分配,工資報酬和控製程度的安排,都要從工作性質、工作目標、職工素質角度加以考慮,不能強求統一。
4.目標確立遞進性
 當一個目標達到後,就可以激起職工的勝任感,使之為達到新的更高的目標而努力。
Y理論的實驗
早在50年代末期,麥格雷戈基於對人性的看法或假設提出了X理論與Y理論。前者的基本假設為:人是不喜歡工作的,必須強迫他、控制他,朝著組織的目標前進,而且大多數人沒有進取心,不願承擔責任而寧願受人支配和領導。
後者強調的是人天生就對他的工作感興趣,人的行為受動機的支配,只要給其創造一定的條件,他就會努力工作,達到確定的目標,並取得相應的成就。X理論和Y理論的產生,在西方管理界引起不同的反響。其後,有人就根據這一理論,選擇了工作效率高的亞克龍工廠和史脫克頓研究室與工作效率低的哈特福工廠和卡媒研究室進行研究。研究結果表明:亞克龍工廠和卡媒研究室實施X理論,採取嚴密的組織,實施指令式的控制管理,結果因人員素質不同,效果並不一樣。工人程度高的亞克龍工廠效率高,而研究員程度高的卡媒研究室效率則低。另外史脫克頓研究室和哈特福工廠實施Y理論,實驗結果則相反。這說明瞭X理論並不一定是毫無用處,而Y理論也不一定是普遍適用的。
那麼,影響管理效率高低的因素到底是什麼?人們應如何去選擇管理的方式呢?莫爾斯和洛希又進行了追蹤研究,選擇了兩個都是高效率單位的亞克龍工廠和史脫克頓研究所進行了對比研究。亞克龍工廠和史脫克頓研究所的組織特點有許多的不同,所處的工作環境的差異也很大,但是這兩個組織都有效地完成了各自的組織任務。究其原因,是因為亞克龍工廠和史脫克頓研究所都能根據各自任務和人員的特點,選擇適合自身發展的組織型態。說明組織與任務之間的適合,關係到企業的效率。
組織與任務的良好適合又是怎樣同有效的工作發生關係的呢?研究者繼而又進行了兩個單位的個人勝任感的動力測試。參加測試的人要對6張模棱兩可的圖畫的反應寫出有創造力和想象力的故事,對明天將要做些什麼、想些什麼或感覺出什麼寫出一篇有創造力和想象力的故事(投影的試驗)。測試結果表明:亞克龍工廠和史脫克頓研究所里的個人比在組織與任務適合較差的哈德福工廠和卡媒研究所的競爭對手顯示更有勝任感的感覺。這種勝任感可以幫助人們去理解任務與組織特點之間的適合,能激勵工作人員在自己的工作中作出有效的工作成績。
目前超Y理論很受西方一些管理學者的推崇,評價很高。它雖然含有辯證法的因素,但是只強調特殊性而忽視普遍性,就難以擺脫形而上學和歷史唯心主義的觀點。
美國學者阿吉裡斯Chris Argyis)指出,人總是處在從不成熟到成熟的連續發展過程之中。拙劣的管理就是阻礙這個過程,使人的性格不能走向成熟。良好的管理則是促進這個過程,具體辦法是:擴大職工的工作範圍,使職工有從事多種工作的經驗,採取參與式的、以職工為中心的領導方式,加重職工的責任,更多的依靠職工的自我智慧和自我控制等。這些理論豐富了企業文化的基礎性內容。
 
(接上頁)即認為在目標明確的條件下,人們能夠對自己負責,具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展,它與傳統管理方式相比有鮮明的特點,可概括為:
1.重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度,也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度,在這一制度下,上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支援,下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。
2.建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程,疳組織的整體目標逐級分解,轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標,再到部門目標、最後到個人目標。在目標分解過程中,權、責、利三者已經明確,而且相互對稱。這些目標方向一致,環環相扣,相互配合,形成協調統一的目標體系。只明每個人員完成了自己的分目標,整個企業的總目標才有完成的希望。
3重視成果。目標管理以制定目標為起點,以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準,也是人事考核和獎評的依據,成為評價管理工作績效的唯一樗。至於完成目標的具體過程,途徑和方法,上級並過多干預。所以,在目標管理制度下,監督的成分很少,而控制目標實現的能力卻很強。
二、目標管理的基本程式
目標管理的具體做法分三個階段:第一階段為目標的設置;第二階段為實現目標過程的管理;第三階段為測定與評價所取得的成果
1.目標的設置
這是目標管理最重要的階段,第一階段可以組分為四個步驟:
a.高層管理預定目標。這是一個暫時的可以改變的目標預案。即可以上級提出,再同下級討論;也可以由下級提出,上級批准。無論哪種方式,必須共同商量決定;其次,領導必須根據企業的使命和長遠戰略,估計客觀環境帶來的機會和挑戰,對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
b.重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後,需要重新審查現有組織結構,根據新的目標分解要求進行調整,明確目標責任者和協調關係。
c.確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標,然後商下級的分目標。在討論中上級要尊重下級,平等待人,耐心傾聽下級意見,幫助下級發展一致性和支援性目標。分目標要具體量化,便於考核;分清輕重緩急,以免顧此失彼;既要有挑戰性,又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致,支援本單位和組織目標的實現。
d.上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後,要授予下級相應的資源配置的權力,實現權責利的統一。由下級寫成書面協定,編制目標記錄卡片,整個組織匯總所有資料後,繪製出目標圖。
2實現目標過程的管理
目標管理重視結果,強調自主,自治和自覺。並不等於領導可以放手不管,相反由於形成了目標體系,一環失誤,就會牽動全局。因此領導城目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查,利用雙方經常接觸的機會和資訊反饋渠道自然地進行;其次要向下級通報進度,便於互相協調;再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題,當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時,也可以通過一宣揚手續,修改原定的目標。
3總結和評估
達到預定的期限後,下級首先進行自我評估,提交書面報告;然後上下級一起考核目標完成情況,決定獎懲;同時討論下一階段目標,開始新迴圈。如果目標沒有完成,就分析原因總結教訓、切忌相互指責,以保持相互信任的氣氛。
三.對目標管理體制的分析
目標管理在全世界產生很大影響,但實施中也出現許多問題。因此必須客觀分析其優勢,才能揚長避短,收到實效。
1.目標管理的優點
a.目標管理對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效。對於那些在技術上具有可分性的工作,由於責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果。而對於技術不可分的團隊工作(TNE)則難以實施目標管理。
b.目標管理有助於改進組織結構的職責分工,由於組織目標的成果和責任力圖劃的一個職位或部門,容易發現授權不足與職責不清等缺陷。
c.目標管理啟發了自覺,調動了員工的主動性、積極性、創造性。由於強調自我控制,自我調節,將個人利益和組織利益緊密聯繫起來,因而提高了士氣。
d.目標管理促進了意見交流和相互瞭解,改善了人際關係。
2目標管理的缺點
在實際操作中,目標管理也存在許多明顯的缺點,主要表現在:
a.目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化;許多團隊工作在技術上不可分解;組織環境的可就因素越來越多,變化越來越快,組織的內部活動日益複雜,使組織活動的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。
b.目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對於人類的動機作了過分樂觀的假設,實際中的人是有"機會主義本性"的,尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下,目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
c.目標商定可能增加管理成本。目標商定相下溝通、統一思想是很費時間的;每個單位、個人都關注自身目標的完成,很可能忽略了相互協作和組織目標的實現,滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。
d.有時獎懲不一定都能和目標成果相配合,也很難保證公正性,從而削弱了目標管理的效果。
鑒於上述分析,在實際中推行目標管理時,除了掌握具體的方法以外,還要特別注意把握工作的性質,分析其分解和量化的可能;提高員工的職業道德水平,培養合作精神,建立健全各項規章制度,注意改進領導作風和工作方法,使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上;要逐步推行,長期堅持,不斷完善,從而使目標管理發揮預期的作用。目標管理的應用非常廣泛,很多人將它作業務種計畫和控制的手段,還有人將它當成一種激勵員工或評價績效的工具。的確,目標管理是一種基本的管理技能,它通過劃分組織目標與個人目標的方法,將許多關鍵的管理活動結合起來,實現全面、有效的管理。
目標管理的主要作法是:由組織中上級和下級管理人員一起制定共同的目標;同每一個人的應有成果相聯繫,規定他的主要職責範圍;以這些規定為指導,評價一個部門或每一成員的貢獻情況。由於這種作法特別適合於對各級管理人員的管理,故被稱為管理中的管理。目標管理的特點在於它既糾正了古典管理學派偏重以工作為中心、忽視人的一面,又糾正了行為科學學派偏重以人為中心,忽視同工作結合的一面,把工作和人的需要統一起來。它能使職工發現工作的興趣和價值,在工作中實行自我控制,通過努力工和滿足其自我實現的需要,組織的共同目標也因之實現。
目標管理應用最為廣泛的是在企業管理領域。企業目標可分為戰略性目標、策略性目標以及方案、任務等。一般來說,經營戰略目標和高級策略目標由高級管理者制訂;中級目標由中層管理者制訂;初級目標由基層管理者制訂;方案和任務由職工制訂,並同每一個成員的應有成果相聯繫。自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合,使經營計畫的貫徹執行建立在職工的主動性、積極性的基礎上,把企業職工吸引到企業經營活動中來。
目標管理可分為以下3個階段:
1)制定目標。共有五個步驟:準備;由組織的高層以領導制定戰略性目標;在各級管理階層制定試探性的策略目標;各級管理人員提出各種建議,相互進行討論並修改;就各項目標和評價標準達成協定。
2)實現目標。在一般監督下為實現目標乾地過程管理。這主要是職工的自我管理和自我控制,上級只對例外發生的重大問題進行指導和控制。
3)對成果進行檢查和評價,即把實現的成果同原來制定的目標相比較。經過3個階段的循環往復,不斷提高管理工作的質量。
要使目標管理方法成功,還必須注意下述一些條件:
1)要由高層管理人員參加制定高級策略目標;
2)下級人員人積極參加目標的制定和實現過程;
3)情報資料要充分;
4)管理者對實現目標的手段要有相應的控制權力;
5)對實行目標管理而帶來的風險應予以激勵;
6)對職工要有信心。同時,在運用目標管理方法時,也要防止一些偏差出現,比如:不宜過份強調定量指標,忽視定性的內容,要根據多變的環境及時調整目標等。
世界上幾乎所有的領袖都在運用目標管理方法。這種方法可以簡單概括為一句話,即依據我現在做的,使我更接近目標的原則,判斷工作的輕重緩急,合理安排時間。它包括以下內容:
(1) 制定目標。如果你想把工作安排得更好,首先最重要的是先問問自己:“我的目標是什麼?因為你是一個組織的決策者,你首先應當想到目標必須是這個組織的目標。
(2) 制定計劃。一個領袖和一個隨從的最大不同是:領袖會仔細地計畫其努力的步驟;他會自動積極進取,不用別人叮嚀。一個人如果沒有制定工作計畫的能力,他就沒有資格當一個決策者。計畫,應該有長遠計畫和短期具體的計畫。
(3) 五層行動。行動可分為五個層次:
a.重要又緊急。這些事情比任何事情都要優先,是必須立刻去做或在近期內要做好的工作。
b.重要但不緊急。我們工作之中,大多數真正重要的事情都不是急的,可以現在或稍後再做。實際上我們卻往往把這些事情無休止地拖延下去。對這類工作的注意程度,可以分辨出一個人辦事有沒有效率。所以我們要注意把這類工作列入優先的行列之中。
c.緊急但不重要。這一類是表面上看起來需要立刻採取行動的事情,但客觀而冷靜地分析一下,我們就可以把它們列入次優先工作中去。
d.繁忙。很多工作只有一點用,既不緊急也不重要,而我們卻常常在做重要的事情前先做它們,這是本末倒置。因為這些事情會讓你分心,它們給你一種有事可做和有成就的感覺,使你有藉口把重要的工作向後拖延。這是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點。
e.浪費時間。是不是浪費時間,每個人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費時間。
(4).巴萊多定律(也叫二八定律)。巴萊多定律是19世紀末20世紀初義大利經濟學家巴萊多發明的。他認為,在任何一組東西中,最重要的只占其中一小部分,約20%,其餘80%儘管是多數,卻是次要的,因此又稱二八定律。以這條定律分析,在討論會中,20%的人通常發表80%的談話;在銷售公司裏,20%的推銷員帶回80%的新生意等等。我們在面對一大堆紛繁複雜的工作時,難免心存畏懼。有的人工作還沒開始就洩氣了,也有的人先做容易的,結果永遠也完成不了最困難的。這時,你運用二八定律,從中找出兩三項最重要的,合理分配時間集中精力完成。那麼,就在你選擇的兩三項事情完成之後,你將獲得成功。
(5)定下期限。帕金森有一條定律:“工作會展延到填滿所有的時間。因此,派給自己或別人的任務,必須要有期限,沒有期限就永遠完成不了。定下期限,可以給自己施加壓力,儘快把工作完成。尊重自己制定的期限,不能養成拖延的毛病。定期限是在實踐中最有效的方法之一。
(6)追蹤查詢。當你把工作佈置給別人做,他們卻沒有做好時,你不要說:“這些人是怎麼回事?”而是問自己:“我是怎麼回事?我做了什麼使這些人對我失信了?”原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。如果有,你佈置的工作就一定會得到優先處理。 ---- 假如企業家們能堅持運用上述目標管理的原則來處理工作,那麼他必將超脫於瑣碎事務性工作之外,運籌帷幄、遊刃有餘。
四、目標的層級結構
MBO通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性,這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標,即從整體組織目標到經營單位目標,再到部門目標,最後到個人目標。因為較低層單位的管理者參與設定它們自已的目標,因此,MBO的目標轉化過程既是自上而下的,又是自下而上的。最終結果是一個目標的層級結構,在此結構中,某一層的目標與下一級目標連接在一起,而且對每一位雇員,MBO都提供了具體的個人績效目標。因此,每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確,如果所有的人都實現了他們各自的目標,則他們所在單位的目標也將達到,而組織整體目標的實現也將成為現實。
組織的整體目標事業部目標部門目標個人目標
MBO的典型步驟:
1、制定組織的整體目標和戰略;
2、在經營單位和部門之間分配主要的目標;
3、各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標;
4、部門的所有成員參與設定自已的具體目標;
5、管理者與下級共同商定如何實現目標和行動計畫;
6、實施行動計畫;
7、定期檢查實現目標的進展情況,並向有關單位和個人反饋;
8、基於績效的獎勵將促進目標的成功實現
目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標讓他們靠自己的積極性去完成。1954年,德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念--目標管理(Management By Objectives,簡稱為MBO),它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念,並已成為當代管理體系的重要組成部分。經理人不能監控其他經理人。老福特曾試圖這樣做,結果福特汽車公司瀕臨倒閉。經理人必須實施目標管理,這是德魯克給經理人的忠告。從根本上講,目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標,讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準,促使被管理的經理人用目標和自我控制來管理,也就是說,自我評估,而不是由外人來評估和控制。
南方衛理工會大學商學院的理查·巴斯柯克指出,目標管理這一概念具有哥白尼日心說般的突破性效應:德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監控,這是一個重大的貢獻。因為它把管理的整個重點從工作努力--即輸入,轉移到生產率--即輸出上來。德魯克對這一概念做了精闢的解釋:所謂目標管理,就是管理目標,也是依據目標進行的管理。
德魯克認為,任何企業必須形成一個真正的整體。企業每個成員所作的貢獻各不相同,但是,他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向,他們的貢獻都必須融成一體,產生出一種整體的業績--沒有隔閡,沒有衝突,沒有不必要的重複勞動。
因此,企業的運作要求各項工作都必須以整個企業的目標為導向;尤其是每個管理人員必須注重企業整體的成果,他個人的成果是由他對企業成就所作出的貢獻來衡量的。經理人必須知道企業要求和期望於他的是些什麼貢獻。否則,經理人可能會搞錯方向,浪費精力。
有一個古老的故事說,有人問三個石匠在做什麼。第一個石匠說:我在混口飯吃。第二個石匠一邊敲打石塊一邊說:我在做全國最好的石匠活。第三個石匠眼中帶著想像的光輝仰望天空說:我在建造一所大教堂
自然,只有第三個石匠才是真正的經理人。第一個石匠知道他要從工作中得到什麼並設法得到它。他很可能會正當地工作,以便得到公平的報酬,但他不是而且永遠不會是一位經理人。成問題的是第二個石匠。事實上,技藝是極為重要的。如果一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝,該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險,一個有真本事的工人或專業人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時,認為這本身就是成就了。在企業中應該鼓勵人發揮技藝,但技藝始終應該同整體的需要相聯繫。
任何一個企業中絕大多數的經理人和專業人員,正像第二個石匠那樣,關心的只是專業工作。它可能使一個人的眼界和努力從企業的目標轉移開來,而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下,職能經理不再以他對企業作出的貢獻而以他的專業技藝標準來衡量自己的成就。
當為了企業的成就而對他提出要求時,他感到惱怒,認為這妨礙了優質的工程均衡的生產。職能經理的這種技藝要求,如果不予以調節,就會成為一種離心力,把企業搞得支離破碎,並使企業成為各個職能王國的一種鬆散的邦聯。這些職能王國只關心自己的專業,保守自己的秘密,熱衷於擴大自己的領域而不是熱心于建設整個企業。
上級必須知道對下級的期待是什麼;而下級必須知道自己對什麼結果負責。每一位經理人,上至大老闆,下至生產工長或主管辦事員,都必須明確其目標。否則一定會產生混亂這些目標必須規定該人所管理的單位應達到的成就,必須規定他和他的單位在幫助其他單位實現其目標時應作出什麼貢獻,還應規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給予什麼貢獻。換言之,從一開始就應把重點放在團隊配合和團隊成果上。
這些目標應該始終以企業的總目標為依據。即使對裝配線上的工長,也應該要求他以公司的總目標和製造部門的目標為依據來制定自己的目標。公司可能非常之大,以致個別工長的生產工作同公司的總產出之間似乎有著天文數字般的距離。但工長還是應該把自己的注意力放在公司的總目標上,並用他的單位對整體作出的貢獻來表述本單位的成果。如果一位元經理人及其單位不能對明顯影響企業的繁榮和存在的任何一個領域作出貢獻,那就應該把這一事實明確地指出來。這對於促使每一個職能部門和專業充分發揮技能,以及防止各不同職能部門和專業建立獨立王國並互相妒忌,都是必需的。這對於防止過分強調某一關鍵領域也是必需的。    
為了獲得平衡的工作,各個階層和各個領域中所有經理人的目標還應該兼顧短期的考慮和長期的打算。而且,所有的目標應該既包括各項有形的目標,又包括經理人的組織和培訓、員工的成績和態度以及公共責任這些無形的目標。否則,就是短視和不切實際。
每一位元經理人的工作目標,應該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻來規定。高一級的管理當局當然必須保留是否批准下級制定的目標的權力。但是,制定自己的目標,卻是每一個經理人的責任,並且是其首要責任。它還意味著每一位經理人應該認真地參與他所屬的上一級單位目標的制定工作。做一個經理人就意味著承擔責任。正因為他的目標應該反映企業的客觀需要,而不僅是上司或他本人的想法,他必須以積極的行動承擔起對企業目標的責任。他必須知道企業的最終目標,期望於他的是什麼,為什麼期望於他,對他進行衡量的標準是什麼,為什麼是這樣的標準。在每一單位的整個管理當局中,必須有一種思想的交流。要做到這點,每個經理人就必須仔細考慮本單位的目標是什麼,並積極而負責地參與制定目標的工作。只有下一級的經理人用這種方式來參與,上一級的經理人才能知道應該對他們提出什麼要求。
目標管理的最大優點也許是它使得一位經理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵:一種要做得最好而不是敷衍了事的願望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。
一個經理人為了能控制自己的成就,除了瞭解自己的目標以外,還必須瞭解其他一些情況。他必須能夠對照目標來衡量自己的成果。在企業的所有重要領域中,應該提出一些明確而共同的衡量標準。這些衡量標準不一定是定量的,也不一定要十分精確,但必須清楚、簡單合理。它們必須與業務有關並把人們的注意力和努力指引向正確的方向。它們必須是可靠的--至少其誤差界限是大家所公認並為人所瞭解的。
每一個經理人都應該能得到他衡量自己的成就所必需的資訊。而且要及時得到,以便能作出必要的修正,獲得所需的成果。而且這種資訊應該送交經理人本人而不是其上級。它應該是自我控制的工具,而不是由上級來控制的工具。
<<>>通用電氣公司的例子表明資訊可以有效地用於自我控制。
    通用電氣公司有一種專門的控制機制--流動審計員。這些審計員至少每年對公司的各個管理部門作一次全面的分析。但是,他們的報告送往被分析的部門的經理。無疑,正是源於這種將資訊用於自我控制而不是用於上級對下級的控制的做法,才使通用電氣公司的經理人產生對公司的信心和信任的感覺。但是,通用電氣公司的做法並未被普遍採用或得到廣泛的理解。典型的管理思想非常接近於一家大的化學公司所代表的做法。在這家公司中,一個審計科負責對公司的每一個管理部門進行審計,但是,審計的結果不是送往被審計的經理人,而是送給總經理。然後,這位總經理將經理人召來,向他們展示對他們經營的審計結果。這種做法對經理人士氣的影響可從公司經理人給予這個審計部門的綽號上表現出來:總經理的蓋世太保。的確,現在越來越多的經理人管理他們的部門不是為了取得最佳的績效,而是為了在審計部門審計時得到最佳的評價。
目標管理和自我控制要求自律。它迫使經理人對自己提出高要求。它絕不是放任自流。它很可能導致要求過高而不是要求過低。目標管理和自我控制假設人們是願意承擔責任的,願意做出貢獻的,願意有所成就的。這是一個大膽的假設。如果一個經理人從一開始就假設人們是軟弱的、不願承擔責任的、懶惰的,那他就會得到一些軟弱的、不願承擔責任的、懶惰的人。他敗壞了人。如果一個經理人假設人們是堅強的、願意承擔責任的、願意作出貢獻的,他可能會遇到一些令他失望的事情。但是,經理人的職責就在於從一開始就假設人們--特別是管理人員和專業人員--是想有所成就的。
企業所需要的是一種能充分發揮員工的長處和責任心、能統一各種見解和努力、能建立起集體協作、能協調員工目標和公共利益目標的管理原則。目標管理和自我控制使得公共利益成為每一個經理人的目標。它把外部控制代之以更嚴格的、要求更高的、更有效的內部控制。它激勵經理人行動,並不是由於別人要他做什麼事或告訴他去做,而是由於客觀的任務要求他行動。他採取行動,並不是由於別人要他行動,而是由於他自己決定他必須採取行動--換句話說,他是作為自由人而行動的。
德魯克並不輕易應用哲學這個詞,這個詞太大了。但目標管理和自我控制卻可以恰當地叫做一種哲學。它適用於各種層次和職能的經理人,適用於大大小小的各種組織。它把客觀的需要轉化成為個人的目標,通過自我控制取得成就。這是真正的自由。德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監控,這是一個重大的貢獻,因為它把管理的整個重點從工作努力--即輸入,轉移到生產率--即輸出上來。
每一位經理人,都必須明確其目標。這些目標應該始終以企業的總目標為依據。制定自己的目標,是每一個經理人的責任,並且是其首要責任。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。目標管理把客觀的需要轉化成為個人的目標,通過自我控制取得成就。這是真正的自由目標管理過程。
目標管理的步驟可以不完全一樣,但一般來說可以分為以下四步:
1. 建立一套完整的目標體系。這項工作是從企業的最高主管部門開始的,然後由上而下的逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種目的-手段的關係,某一級的目標需要用一定的手段來實現,而這個實現的履行者往往就屬於這級人員的下屬部門之中。目標體系應與組織結構相吻合,從而使每個部門都由明確的目標,每個目標都有人明確負責。這種明確負責現象的出現,很有可能導致對組織結構的調整。從這個意義上說,目標管理還有搞清組織結構的作用。
2. 組織實施。目標既定,主管人員就應放手把權力交給下級人員,而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。上級的管理應主要體現在指導、協助、提出問題,提供情報以及創造良好的工作環境方面。
3. 檢查和評價。對各級目標的完成情況,要事先規定出期限,定期進行檢查。檢查的方法可靈活地採用自檢、互檢和責成轉麼的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對於最終結果,應當根據目標進行評價,並根據評價結果進行獎罰。
4. 確定新的目標,重新開始迴圈。
目標管理和評價的工作系統圖
本方法是博通經緯管理顧問公司總經理邱文琰先生專門針對中國企業提升管理品質的需要,結合多年企業管理及諮詢實踐經驗開發的。已經在幾家企業中得到推廣應用,取得了良好的效果。具有很強的實用性和可操作性。
一、Wizard目標管理法與傳統管理模式的區別
1、強調結果導向的管理方式,但同時也注重程序控制,克服了傳統管理由於缺乏科學的績效評估方法而過於注重過程忽視結果的弊端。 
2、使傳統管理模式中的企業目標更加明晰、具體、可操作。傳統的管理模式往往只有目標,缺乏科學的目標制定管理、目標達成過程管理、目標成果管理方法、技術和程式。 
3、強調以員工自我管理為主,強調目標控制,而不是日常行為控制。充分發揮員工的個人才智,實現自我價值。 
4、將企業目標同預算管理進行有機地結合,克服企業只有預算管理缺乏目標管理的弊端。如有的企業只是根據現有資源確定預算,而本方法卻認為應該根據目標確定預算。 
5、強調面談雙向溝通、指導、培訓在日常管理中的作用,弱化單向下達任務式的管理方式。  
6、將員工個人能力的提高作為管理的主要目的之一。
二、Wizard目標管理法同其他類型目標管理模式的區別  
1、堅持"結果導向,重視過程"的原則,既主張員工自我設立目標、達成、評估目標,又對目標設定、目標執行過程採用控制手段防止個人工作目標與組織目標脫節以及防止目標執行出現偏差,確保目標達成。
2、在個人目標如何轉化為組織目標的問題上提出了具體、可操作的程式、方法與步驟。
3、建立了以綜合目標達成率為核心指標的目標成果評價指標體系,使企業目標成果(經營業績)、部門目標成果(部門業績)、員工個人目標成果(個人工作業績)評價變得易於操作。 
4、將目標成果同員工選拔、薪酬等激勵措施進行有效結合。
本方法選用了目標達成率及目標認同感作為用人的兩大指標,使用目標達成率指標使薪酬同目標成果同薪酬量化相關。 
5、針對目標制訂、目標達成過程、目標評估等不同階段設計了不同面談策略,促使目標有效達成。
6、更具可操作性。本方法開發出了大量的診斷技術、管理表格、操作手冊,使管理變成一種簡單易學的東西,減少了企業的推廣成本。 
三、Wizard目標管理法模組 
本方法包括三大模組:目標制訂管理模組,目標達成(執行)過程管理模組,目標成果(業績)管理模組。
1、目標制訂管理模組目標制訂科學與否決定了目標管理能否成功。本模組內容包括目標制訂總程式,公司、部門、個人目標制訂的程式、方法與步驟、目標制訂面談方法等。
2、目標達成過程管理模組本模組集中體現本方法的重視過程的原則,內容包括目標授權、目標控制跟蹤、目標修訂的方法、程式與步驟,中期面談的方法等。 
3、目標成果管理模組本模組規定了對目標是否達成的各項衡量指標以及評估方法、程式。內容包括目標評估方法、步驟、程式,評估面談方法、步驟、程式,目標評估結果在績效評估、薪酬、人員選拔中的應用方法等。
四、Wizard目標管理原則  
1、結果導向,重視過程。 
2、自下而上制訂目標,自上而下分解目標;上下一致共同確定目標。
3、企業業績增長與員工能力提高並重。 
4、目標指標化,管理程式化。 
5、評估結果與獎懲相結合。
五、推行本法可以使企業獲得以下好處 
1、企業效率大大提高,企業綜合目標達成率顯著提高;  
2、降低成本。由於將預算融入目標中,使部門及員工養成良好的節約成本的習慣。  
3挖掘員工潛能,調動各級員工的主觀能動性。
 
0
0

複製引用網址

回應
共 0 筆

我要留言* 必填
鉅亨網【部落新世界Blog】 Email:
(建議填寫,版主回覆會用郵件通知您)
鉅亨網【部落新世界Blog】 記住我的個人資料:
鉅亨網【部落新世界Blog】 私密留言:僅提供會員使用,如欲使用私密留言請先 登入會員
鉅亨網【部落新世界Blog】 留言內容:【限制 1000 個字元】
鉅亨網【部落新世界Blog】 認證碼:

李博士
  • 暱    稱:李博士 
  • 部落分類:  
  • 我的好友們(9
  • 誰加我為好友(16
  • 我的收藏部落(0
  • 自我介紹:0935309400多空之戰、專業投資人、自營代操、快樂投資人、黃金十年1~4、呈總統建言、新酒田戰法、操盤師168招、大贏家108招;南開應用經濟金融學博士、人大經濟法博士;投顧總經理、自營經紀副總 

《MORE》
本日人氣:15
累積人氣:53936